ოლიმპიური თამაშები არის ზაფხულისა და ზამთრის საერთაშორისო სპორტული დღესასწაული, რომელიც იმართება ყოველ 2 წელიწადში ურთიერთ მონაცვლეობით და სადაც ათასობით სპორტსმენი ეჯიბრება ერთმანეთს სხვადასხვა სპორტულ თამაშებში. იმისათვის, რომ ოლიმპიური თამაშები იყოს დაუვიწყარი დღესასწაული, აუცილებელია არსებობდეს ორგანიზაცია, რომელიც პასუხისმგებელი იქნება შესაბამისი სანახაობის მიწოდებაზე. სწორედ ამისათვის 1894 წლის 23 ივნისს, ფრანგ განმანათლებელ Baron Pierre de Coubertin-ის მიერ დაარსდა International Olympic Committee. როგორც ნებისმიერი ორგანიზაცია, ასევე IOC მიზანმიმართულია კონკრეტული საქმიანობების შესრულებაზე. ანუ IOC– ს გააჩნია მიზანი, რომლის შესასრულებლად ასრულებს სხვადასხვა ფუნქციებს. ოლიმპიურ თამაშებთან მიმართებაში ორგანიზაციის მიზანია, რაც შეიძლება მიმზიდველი, უსაფრთხო და რეიტინგული გახადოს თამაშები. ამ მიზნის მისაღწევად კი აუცილებელია შესაბამისი სტრატეგიის შემუშავება, ხოლო მიზნების ჩამოყალიბებისა და სტრატეგიის განხორციელებისათვის იმ ფუნქციების შესრულება, რომელიც ფუნდამენტალურია ყოველი ორგანიზაციისათვის.
დაგეგმვა ეს არის მოქმედებათა დროში კოორდინირების პროცესი ამ მიზნების მისაღწევად. დაგეგმვა გულისხმობს ორგანიზაციის მიზნების განსაზღვრას, მათი მიღწევისათვის შესაბამისი სტრატეგიის შემუშავებას და მოქმედებების თანმიმდევრობის განვითარებას დროში. მოკლედ რომ ვთქვათ, დაგეგმვა არის ის, თუ რა და როგორ უნდა გაკეთდეს?
არ არსებობს მზა რეცეპტი, რომელიც ნებისმიერ ორგანიზაციას წარმატებულს გახდის. თითოეული ორგანიზაციის მიერ შემუშავებული გეგმის წარმატებით შესრულების საწინდარი სწორედ მისი უნიკალურობაა. ორგანიზაციებს შეიძლება მსგავსი მიზნები ჰქონდეთ, მაგრამ დაგეგმვის პროცესი ამ მიზნების მისაღწევად შეიძლება რადიკალურად განსხვავდებოდეს. ჩვენი აზრით, დაგეგმვის პროცესებს შორის განსხვავებები, როგორც გარემოში მიმდინარე პროცესებზე, ასევე მენეჯმენტის პრიორიტეტებზე და ხედვაზეა დამოკიდებული. ამის კარგი მაგალითია ორი, ერთმანეთისგან განსხვავებული ბარსელონასა და ლოს-ანჯელესის ოლიმპიური თამაშების დაგეგმვის პროცესი, რომელთა მიზნები თითქმის ანალოგიური იყო.
ოლიმპიადა ესაა ერთმანეთზე დამოკიდებული, დაქვემდებარებულ მოვლენათა და მოქმედებათა უზარმაზარი ერთობლიობა, რასაც სჭირდება წინასწარი განჭვრეტა, იმისათვის განხორციელება გეგმის მიხედვით შესრულდეს. აქ ყველაზე მნიშვნელოვანი და გადამწყვეტია დროის ფაქტორი, ამიტომ ყველანაირ სერვისსა და ღონისძიებას უნდა შეესაბამებოდეს დროის მონაკვეთი, გათვალისწინებული უნდა იყოს ყველა შესაძლო ფორს-მაჟორული სიტუაციები, რომლებიც გეგმის განხორციელებისას შეიძლება წარმოიშვას. აუცილებელია დაწესდეს კონტროლის მექანიზმი, რომელიც საშუალებას მისცემს დროზე იყოს აღმოჩენილი გეგმის რეალობაში გატარებისას წარმოქმნილი რაიმე დარღვევა. აუდიტორია მხოლოდ ლამაზი, გრანდიოზული და აღმაფრთოვანებელი სანახაობის მომსწრეა, რაც აისბერგის მხოლოდ მწვერვალს წარმოადგენს. ყოველივე ამის მიღმა კი იმალება ორგანიზატორთა მიერ წლების განმავლობაში გაწეული მძიმე და თავდაუზოგავი შრომა. 
ოლიმპიადა, რომელიც წარმოადგენს მოვლენათა ჯაჭვს, საჭიროებს ამ ჯაჭვის შემადგენელ რგოლთა სიზუსტეს და შეუცდომლობას. ერთი მნიშვნელოვანი რგოლის ამოვარდნასაც კი შეიძლება საბედისწერო შედეგები მოჰყვეს და წლების განმავლობაში გაწეული შრომა წყალში ჩაიყაროს. ოლიმპიური თამაშების ორგანიზაცია მოითხოვს პერსონალს, რომელთაც შეეძლებათ უზარმაზარი პროექტების წამოწყება და საქმის ბოლომდე მიყვანა. მიუხედავად იმისა, რომ LAOOC-ის პერსონალი სხვა ოლიმპიადების პერსონალს რიცხვობრივად ბევრად ჩამოუვარდებოდა, მათ ბრწყინვალედ შეასრულეს თავიანთი მისია და საზოგადოების გაოცებაც კი გამოიწვიეს. ამის მიზეზი კი იყო ჯგუფი კვალიფიციური ადამიანებისა. ადამიანთა ასეთი რაოდენობა, უკვე, ეჭვგარეშეა, რომ არ იქნება ადვილად სამართავი, ასე რომ, ყველა ორგანიზაციული ნიჭი და ძალისხმევა პირველ რიგში უნდა დაიხარჯოს იმაზე, რომ მოხდეს ინფორმაციული ნაკადის სწრაფი დინება მონაწილეებს შორის. ასევე არანაკლებ მნიშვნელოვანია ოლიმპიადის ორგანიზებასთან დაკავშირებული ძირითადი საკვანძო მომენტები, როგორიცაა კონკრეტული ადგილები შეჯიბრებათა ჩასატარებლად, მათი კეთილმოწყობა და მრავალი სხვა ორგანიზაციუ
ლი საკითხი.
ბარსელონას ოლიმპიური თამაშების ორგანიზებაზე პასუხისმგებლობა დაეკისრა COOB-ს. ეს კომპანია იყო ბარსელონას მუნიციპალიტეტის, ესპანეთის ცენტრალური მთავრობისა და ესპანეთის ოლიმპიური კომიტეტის კუთვნილება. ინფრასტრუქტურა და მოწყობილობაც ძირითადად მუნიციპალიტეტის საკუთრებაში მყოფი კომპანიების პრეროგატივა იყო. ანუ შეგვიძლია ჩავთვალოთ, რომ ბარსელონას ოლიმპიურ თამაშებს სახელმწიფო ძლიერ თანადგომას უცხადებდა განსხვავებით ლოს-ანჯელესისაგან სადაც სახელმწიფომ თამაშების დაფინანსებაზე უარი განაცხადა. სწორედ ამიტომ, 1990 წელს COOB-ის ყურადღება გადადის პერსონალის დაქირავებაზე და გეგმების განხორციელებაზე. აქედან გამომდინარე, არსებული ორგანიზაციული ცენტრალიზებული მმართველობა ვეღარ ასრულებდა თავის დანიშნულებას. როგორი მაღალი კვალიფიკაციაც არ უნდა ჰქონოდა მენეჯერს, ერთი ადამიანი ვერ შეძლებდა მართვის ყველა ფუნქციის წარმატებით განხორციელებას, განსაკუთრებით კი ისეთი მაშტაბური ღონისძიების შემთხვევაში, როგორიცაა ოლიმპიადა. ინტენსიური მოვლენებით დატვირთულ 16 დღის განმავლობაში ოპერაციულ ერთეულებს უნდა შეეძლოთ იმოქმედონ დამოუკიდებლად, რაც უზრუნველყოფს მათ მოქნილობასა და რეაქტიულობას. აუცილებელი გახდა ვალდებულებებისა და ამ ვალდებულებების შესრულებაზე პასუხისმგებლობის გადანაწილება თანამშრომლებზე შესაბამისი უფლებამოსილებების გადაცემით, ანუ დელეგირებით. სწორედ ამან გამოიწვია ცენტრალიზებული მმართველობიდან დეცენტრალიზირებული მართვის პროცესზე გადასვლა. 
1992 წელს ჩატარებულ ბარსელონას ოლიმპიადაზე ყველაფერი დეტალურად იყო დაგეგმილი და ყველა უმნიშვნელო დეტალიც კი გათვლილი იყო. ამის მაგალითად შეიძლება მოვიყვანოთ ქეისში ნახსენები შემთხვევა როცა ბარსელონის ოლიმპიურ თამაშებზე დოპინგ კონტროლის მექანიზმი დეტალურად იყო აღწერილი. ისეთი უმნიშვნელო დეტალებიც კი, როგორიცაა ნათურის ყიდვა რაღაც პრობლემების წარმოშობის შემთხვევაში დამატებითი მომსახურე პერსონალის გამოყვანა. ასეთ დაგეგმვას აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები. უარყოფით მხარედ შეიძლება ჩაითვალოს, რომ ეს წინასწარი დაგეგმვა შეიძლება არააუცილებელი ხარჯი აღმოჩნდეს. შეიძლება საერთოდ არ განვითარდეს პროცესები ისე, რომ საჭირო გახდეს წინასწარ შემუშავებული გეგმის განხორციელება. დადებითი მხარე ის არის, რომ ყველაფერი წინასწარ არის დაწერილი და ორგანიზაცია მზად არის მოვლენების ნებისმიერი მიმართულებით განვითარებისთვის.
1984 წელს ჩატარებული ლოს-ანჯელესის ოლიმპიადა ამის საპირისპირო მაგალითად შეიძლება მოვიყვანოთ. ოლიმპიური კომიტეტის პრეზიდენტს უბეროთს, თავის ორგანიზაციაში ისეთი ხალხი ჰყავდა შეკრებილი ვისაც ენდობოდა და იცნობდა მათ თვისებებს. ეს საშუალებას აძლევდა პრეზიდენტს, ოლიმპიური თამაშების პროცესში წარმოქმნილი პრობლემები და გაუგებრობები ლოკალური მენეჯერებისთვის მიენდო. ისინი ყოველ დღიურად იკრიბებოდნენ, იხილავდნენ იმას რაც გაკეთდა და სახავდნენ მომავალი დღის გეგმებს. ორგანიზატორები ნაბიჯ-ნაბიჯ უმკლავდებოდნენ წარმოქმნილ პრობელემებს. ამისათვის მათ ჩაატარეს ოლიმპიური თამაშების მსგავსი შეჯიბრი, რათა ენახათ რა პრობლემა შეიძლებოდა ამ თამაშების მიმდინარეობისას წარმოქმნილიყო.
როგორც უკვე აღვნიშნეთ, ბარსელონას ოლიმპიური თამაშები დაყოფილი იყო პროექტებად. რამოდენიმე პროექტი მოიცავდა მსგავს დავალებებს, დავალება კი ცენტრალიზებულად დაკავშირებული იყო ერთ თანამშრომელთან, რომელიც პასუხისმგებელი იყო მის შესრულებაზე. აქ უკვე ჩვენ ვხვდებით მატრიცულ სტრუქტურას სადაც თანამშრომელი პასუხისმგებელია ცალკე პროექტის და ცალკე საკუთარი ფუნქციონალური ქვედანაყოფის ხელმძღვანელებისადმი. ამან კი შეიძლება გაურკვევლობა გამოიწვიოს პერსონალში.
ისეთი პროექტების წარმატებით განხორციელება, როგორიც ოლიმპიური თამაშებია, მოითხოვს ძლიერ ტოპ მენეჯმენტს, რაც გამოიხატება, როგორც თეორიულ ასევე პრაქტიკულ გამოცდილებასთან. ამის მაგალითია ლოს-ანჯელესის ოლიმპიური თამაშების კომიტეტის CEO- Peter Ueberroth-ი, რომელმაც თავისი სამეწარმეო გამოცდილებით, ლიდერის თვისებებითა და ორგანიზაციული ნიჭით შესძლო 77000-იანი პერსონალისა და ამერიკის ისტორიაში ყველაზე დიდი მოხალისეთა ჯგუფის ეფექტური მართვა და ორგანიზება. თვითდაფინანსების მიზნის მისაღწევად, LAOOC-ს სჭირდებოდა ნიჭიერი და ინოვატორი მენეჯერი, რომელიც პრობლემების გადაჭრის ახალ გზებს გამონახავდა Peter Ueberroth-იც ასეთი იყო. მისი ხელმძღვანელობით, ყურადღება გადატანილ იქნა მთლიანად კერძო სექტორზე. კორპორაციული სპონსორების რიცხვი მნიშვნელოვნად იქნა შემცირებული, აქცენტი გაკეთდა მხოლოდ გამორჩეულ კომპანიებზე. სპორტის კომისიონერები – ეს რადიკალურად განსხვავებული და ახალი კონცეფცია სპორტის მენეჯმენტში – სწორედ ამ ოლიმპიურ თამაშებზე იყო შემუშავებული.
როგორც ჩანს გარდა ლიდერობისა Peter Ueberroth-ის ოსტატობა სხვებთან მუშაობის უნარშიც გამოიხატებოდა.ის არასდროს ამბობდა: “მისმინეთ და დამიჯერეთ, რადგან მე ვარ ამ საქმის მცოდნე”. მის ლექსიკონში ამ სიტყვების წყობა სრულიად განსხვავდებოდა: “დამიჯერეთ და უსმინეთ მას, ვინაიდან ის არის ამ საქმის მცოდნე”. სწორედ ეს არის სხვებთან მუშაობის უნარი, რომელიც დიდწილად განსაზღვრავს კიდეც რომ ერთობლივი საქმიანობის შედეგად ეფექტიანად განხორციელდეს მენეჯმენტის ყველა შემადგენელი ნაწილი.
განსხვავებით ლოს-ანჯელესის შემთხვევისა, სადაც ჩანს ერთპიროვნული ლიდერი ბარსელონის შემთხვევაში აქცენტი გაკეთებულია გუნდურ მუშაობაზე, ყველა მოქმედება დეტალურად იყო გაწერილი და სრულდებოდა კოორდინირებულად, სხვა პროექტების გეგმის გათვალისწინებით. საჭირო იყო არა ლიდერი, არამედ მმართველი გუნდი: “არც ერთი თითი დამოუკიდებლად ხელის ფუნქციას ვერ ასრულებდა,მეტიც არც ერთი მეორეს მსგავსიც კი არ იყო” .ამის მიუხედავად მაინც იყო შედეგი ანუ ერთგვარი ჯამური ეფექტი.
დასკვნა კი შესაბამისად შემდეგნაირია, მიზნის მისაღწევად საჭიროა ორგანულად შეკრული გუნდი, რომლის სიძლიერე ის ფაქტორია რომ მასში კავშირები არა მექანიკური და გათიშული, არამედ შერწყმული და ურთიერთდაკავშირებულია.
ყველაფერი ეს მეტყველებს იმაზე, რომ წარმატებული პროექტების განხორციელება და წარმატება დამოკიდებულია თავდაუზოგავ შრომაზე, რომელსაც თან უნდა ახლდეს ცოდნით გაჯერებული გამოცდილება. ყველაფერ ამის გათვალისწინება, გეგმის შემსრულებლებს საშუალებას მისცემს შეუცდომლად დაგეგმონ და განახორციელონ ისეთი მნიშვნელოვანი პროექტი, როგორიცაა ოლიმპიადა.
Meskhigig's Blog 